Принципът на Питър

“Започвам да усещам мирис на плъх.”
Сервантес

Когато бях малък, ме учеха, че хората над мен си знаят работата. Казваше ми се: “Питър, колкото повече учиш, толкова повече ще сполучиш.” Аз учих прилежно, завърших университета и навлязох в живота, здраво вярвайки в тези принципни положения и здраво стискайки в ръка дипломата си за учител. През първите си учителски години бях доста изненадан, когато установих, че много от моите колеги – учители, директори, инспектори и настоятели – не осъзнават професионалната си отговорност и са некомпетентни в работата си. Като пример: главната грижа на моя директор беше да се грижи щорите на прозорците да бъдат в една линия, да няма шум по стаите и по розовите лехи да не се отпечата нито една ученическа пета. Главната грижа на инспекторите беше да няма засегнати и обидени групи и всичките им отчети да бъдат предавани навреме. По всичко личеше, че образованието на децата е последната грижа на училищната администрация.

Отначало вярвах, че това е специфична слабост на училището, в което преподавах, и поисках да се преместя в друга провинция. Попълних старателно и изпратих необходимите документи. Няколко седмици по-късно обаче молбата с всичките ми документи беше върната! Не, нямаше никаква грешка, всичко беше попълнено както трябва; официалният печат от отдела свидетелстваше, че те са били надлежно получени. Придружителното писмо гласеше: “Новите правила не позволяват Департаментът по образованието да приеме тези документи, ако не са изпратени по пощата като препоръчана пратка, за да се гарантира доставянето им. Моля, изпратете документите си по този начин.”

Започнах да подозирам, че не само местната училищна система има монопол върху некомпетентността. И като продължавах да се оглеждам, разбрах, че всяка организация притежава значителен брой хора, които не могат да си вършат работата.

УНИВЕРСАЛНО ЯВЛЕНИЕ

Професионалната некомпетентност е разпространена навсякъде. Вероятно всички сме я забелязвали.

Наблюдаваме нерешителни политици да позират като волеви държавници; “авторитетен източник” извинява грешната си информация с “непредвидени обстоятелства”. Безчет държавни служители са мудни и безмилостни към нуждите на гражданите; виждаме управници, чиято присъща раболепност им пречи да управляват както трябва. Благодарение на нашата прекалена изтънченост ние като че ли не обръщаме внимание на корумпирания съдия, на безнравствения свещеник, на писателя, който не умее да пише, на учителя по литература, който не знае правописа. В университетите виждаме официални документи, изготвени от администратори, неспособни да се изразяват логично; слушаме провлечени и неразбираеми лекции.

След като наблюдавах некомпетентност на всички йерархични равнища: в политиката, в законодателството, в образованието, в стопанството и пр., аз въздигнах хипотезата, че причината ще да е някакво присъщо качество на правилата, по които се назначават служащите. Така започна моето сериозно изследване на начините, по които се издигат служителите и какво се случва след издигането им на нов пост. Моите научни изводи са подкрепени от стотици наблюдения, но тук ще приведа само три типични примера:

Наблюдение №17. Дж. С. Мини работеше като майстор по поддържането в комуналния отдел на градския съвет в гр. Прогрес. Той бе любимец на всички от съвета, началниците ценяха високо неговата готовност за работа. “Харесва ми Мини – говореше началникът на експлоатацията, - знае си работата, винаги е любезен и изпълнителен.”

Това поведение отговаряше на служебното положение на Мини – от него не се искаше вземане на решения, така че нямаше причини за несъгласия с началството. Шефът му обаче се пенсионира и Мини зае неговото място. На новия пост той продължи да се съгласява с всекиго. Предаваше на подчинените всяко предложение, което идваше отгоре. Получи се несъгласуваност между предложения и планове. Непрекъснатите промени деморализираха служителите. Заваляха оплаквания от всички нива.

Мини продължаваше да казва “да” на всекиго и пъргаво носеше важни съобщения и преписки между началството и подведомствените звена. Номинално той възглавяваше отдела, а фактически вършеше работата на куриер. Комуналният отдел непрекъснато увеличаваше бюджета си, а не изпълняваше плановете си. Накъсо: от компетентен майстор Мини стана некомпетентен ръководител.

Наблюдение №3 от сферата на обслужването. Е. Д. Ламариноу проявяваше изключителна преданост и интелигентност в работата си като чирак във фирмата “Тенеке-Ремонт” и скоро стана механик за пътна помощ. На този пост той показа великолепна способност да открива незабележими повреди по колите и безкрайно търпение да ги отстранява. Беше издигнат като ръководител на ремонтния цех. Тук обаче неговата любов към механизмите и стремежът му към съвършенство на ремонта станаха сякаш вредни. Той продължаваше да се занимава с всяка интересна повреда, без оглед колко е претоварен цехът. “Ще се справим някак”  - казваше той и не зарязваше работата, докато напълно не го задоволи. Той непрекъснато се намесваше в работата на помощниците си и не се застояваше върху бюрото. Най-често го виждаха със запретнати ръкави около свален двигател, заобиколен от груповия механик и други работници, които чакаха да получат задачи. В резултат цехът винаги беше претоварен с работа, винаги в бъркотия и с пропуснати срокове.

Мистър Ламариноу не можа да разбере, че масовият клиент не се интересува толкова от съвършенството на поправката, а иска колата си готова навреме. Ламариноу не знаеше, че повече от неговите подчинени се интересуват по-малко от двигатели, отколкото от фиша за заплата. Така м-р Ламариноу не можеше да се справи ни с клиенти, нито с подчинени. Той беше компетентен механик, но некомпетентен ръководител.

Наблюдение №8 – от военното дело. Характерен е случаят с наскоро починалия генерал А. Победсън. Неговият сърдечен и неформален маниер с подчинените, въодушевените му слова, презрението му към дребнавостите на устава и безспорната му лична храброст го правеха кумир за войниците. Той ги поведе към много заслужени победи… Когато Победсън беше произведен във фелдмаршал, той трябваше да има работа не с войници, а с политици и главнокомандващи съюзни армии. Той не се съгласяваше с протоколния ред и езикът на дипломатическите увъртания му беше противен. Скарваше се с всички величия и често се затваряше по цели седмици, пиян и сърдит, в походния си фургон. Ходът на военните действия се изплъзваше от ръцете му и минаваше в подчинените. Той бе издигнат на пост, за който не бе компетентен.

ВАЖЕН КЛЮЧ КЪМ ЗАГАДКАТА

Всички описани случаи от моята картотека с наблюдения имат една обща черта: служителят е повишен от пост, където е тежал на мястото си, на пост, за който не е бил пригоден.  Разбрах, че рано или късно това може да се случи с всеки служащ във всяка организация.

Изследвания върху хипотетични случаи. Случай №1.  Да предположим, че сте собственик на фармацевтичната фабрика “Чудотворно хапче”. Майсторът на отделението за хапчета умира от перфорирана язва… Естествено вие търсите подходящ заместник измежду неговия колектив. Г-ца Овал, м-р Елипс и м-р Куб – всички са на различни степени на некомпетентност. От тях никой не бива да бъде издигнат. Тогава при други равни условия ще се спрете на м-р О’Кълби – вашия най-компетентен производственик на хапове досега. Да предположим, че О’Кълби се прояви като компетентен майстор на цеха. По-късно, когато главният технически ръководител бъде повишен на поста заместник-директор, O’Кълби ще бъде посочен за овакантеното му място. Ако обаче О’Кълби се беше показал като некомпетентен цехов ръководител, вие никога нямаше да го повишите. Той е достигнал онова, което аз наричам Ниво на некомпетентност, и ще си остане на същия пост до края на кариерата си.

Някои служащи, като Елипс и Куб, достигат до нивото на некомпетентност още в най-ранните равнища и никога не биват повишавани. Други, като О’Кълби (ако приемем, че работата му като цехов началник е незадоволителна), достигат това ниво след едно повишение.

Е. Ламариноу, автомобилният майстор, достигна своето ниво на некомпетентност на третата йерархична степен. Генерал Победсън достигна своето равнище на некомпетентност на най-високия връх от йерархията.

По такъв начин, анализирайки стотици случаи на служебната некомпетентност, аз дойдох до формулировката на

ПРИНЦИПА НА ПИТЪР

Във всяка служебна йерархия всеки служител се стреми да се издигне до своето ниво на некомпетентност.

Та това е нова наука!

След като формулирах принципа, открих, че без да искам, съм положил основите на нова наука – ЙЕРАРХИОЛОГИЯ – учението за йерархиите. Терминът “йерархия” исторически е бил използван в църковната система, за да разграничи свещенослужителите по ранг. Сегашното значение обхваща всяка организация, чиито членове или служители са подредени според ранг, степен или класа. Така йерархиологията, въпреки че е относително нова научна дисциплина, има изгледи да намери голямо приложение както в областта на общественото управление, така и за управление на личните ни работи.

ПРИНЦИПЪТ ЗАСЯГА И ВАС, ЧИТАТЕЛЮ!

Моят принцип е ключ към разбиране на всички йерархични системи, следователно – за разбиране на цялостната структура на цивилизацията. Само нищожен брой ескцентрици се опитват да се отърват от включване в йерархични системи. Всеки друг, който работи където и да е: в бизнеса, промишлеността, профсъюзите, политиката, държавната администрация, въоръжените сили, образованието, религията и пр., се оказа включен и се управлява от Принципа на Питър.

Мнозина сигурно могат да се доберат до едно или две повишения, придвижвайки се от едно ниво на компетентност до по-високо. Компетентност на новото равнище, обаче ги подготвя за още едно повишение. За всеки човек, за ВАС, ЗА МЕН, крайното издигане ще бъде от ниво на компетентност към ниво на некомпетентност. По такъв начин при достатъчно време и като допуснем наличието на достатъчен брой постове в организацията – всеки служител се възкачва ДО и остава НА своето ниво на некомпетентност. Естественото следствие от Принципа гласи:

При дадено време за всеки служебен пост се проявява тенденция да бъде зает от човек, некомпетентен да върши работата.

Кой все пак върши работата?

Разбира се, на практика рядко се срещат организационни системи, в които всички служители са достигнали своето ниво на некомпетентност. В повечето случаи се полагат някакви усилия, за да се достигнат официално обявените цели на дадена йерархична организация. Ето крайния извод от анализа:

Работа се върши от онези, които още не са достигнали своето ниво на некомпетентност.

Laurence J. Peter, THE PETER PRINCIPLE,
William Morrow & Co Inc., 1969

--------------

Д-р Лоурънс Питър е канадец, който живее в Лос Анжелис – САЩ. Първата си научна степен като педагог-психолог получава от университета във Вашингтон. Преподавал е в редица университети в Канада и САЩ; натрупва широк опит и като учител, съветник по образованието, училищен психолог, психолог в затвор, делови консултант и като професор.

Питър посвещава живота си да открива лечения срещу некомпетентност и некадърност, но освен това е и широко известен с работите си за развитие на системи за усъвършенстване на образованието.

Освен трите си книги: “Принципът на Питър”, “Предписанията на Питър” и “Планът на Питър”, той е автор на книгата “Обучение по предписание” и още пет учебника и множество статии в професионални списания.

---------------